就被四只老猴子拦住
admin
2019-08-06 17:03

  瞬息万变的外部环境使得企业面对巨大的变革压力。要想在变化中求得生存和 发展,只有以变应变,否则迟早会被淘汰。企业文化无疑也需要与时俱进,保持其 动态适应性。 企业文化,应是个“动词” 文/ 董琳琳 北京大学心理系在职硕士、 英国管理公会国际职业培训师、 苏州七略咨 询高级培训师、高级咨询顾问、NIKE、SONY 培训师 曾在某杂志上看到一篇报道,是关于一个美国动物学家为了研究猴子的智力水平以 及特定行为而进行的有趣的实验:实验人员打造一个猴子出不来的大笼子,让猴子 们在铁笼子里吃喝玩乐。在铁笼子正上方挂一串香蕉,同时在香蕉上连接了一个触 动开关,只要猴子一碰到香蕉,机关就被开启,就会喷下滚烫的热水。第一周:随 机选取六只健康的猴子放进笼子里, 猴子一看见头顶上诱人的香蕉, 争先恐后去摘, 结果触动了热水开关,被烫 得遍体鳞伤。此情况持续了三天,结果每只猴子都被烫到。终于,从第四天开始, 再也没有猴子去摘香蕉。 第二周:实验人员从笼子里随机放出两只猴子,再随机放进两只新猴子。这时,笼 子里新老猴子的比例就变成了 2:4(2 只新猴子,4 只老猴) 。动物学家原以为这两 只新猴子会去摘香蕉,然后被烫,最后才安静下来。但是奇怪的事情发生了。刚进 笼的两只新猴子正打算去摘香蕉,就被四只老猴子拦住,并遭受暴打。这两只新猴 子非常纳闷,但又抵挡不住香蕉的诱惑,想趁四只老猴子不注意再去摘香蕉,但又 被拦下来, 又被暴打。 连续被打了三天, 两只新猴子疼得到处乱蹦。 终于在第四天, 两只新猴子认命了,不再去摘香蕉。 第三周:实验人员从第一周进入笼子的老猴子中再随机放出两只,再放进两只新猴 子。这时笼子里猴子的新老比例再次发生变化,比例变为 2:2:2(2 只挨过烫的;2 只没有挨过烫,但是挨过打的;2 只新猴子) 。但是奇怪的事情又一次发生:只要 新入笼的猴子敢去摘香蕉,不管是被烫的猴子还是被打的猴子都去围剿他们。最后 这两只猴子也不敢摘香蕉了。实验人员感觉非常奇怪,决定继续实验。 第四周:实验人员把唯一知道真相的两只老猴子都放出来(就是第一周挨过烫的那 两只猴子)再随机放进两只新猴子。此时笼子里已经没有知道真相的猴子了,其新 老比例变成了 4:2(就是 4 只挨过打的,2 只新猴子) 。随后又出现了出乎人意料 的结果:只要两只新猴子去摘香蕉,依然会被打。最终没有猴子再敢去摘香蕉!实 验人员愈加纳闷,想出一个新的办法。 第五周:这一周,实验人员没有放出任何一只猴子,笼子里依然保留第四周的六只 猴子。实验人员知道猴子具有模仿人类的习惯,就当着六只猴子的面,取下机关, 关掉喷头。摘了一支香蕉当着它们的面,大口大口地吃下去。但是,这六只猴子中 仍然没有一只去摘香蕉。动物学家解释不了这种现象,社会学家也无法给出合理的 解释,最后管理学家给出了令众人都认可的解释:这是组织里的潜规则在起作用! 试想一下,这不正如企业中的企业文化形成的过程吗? 一切源于企业文化 众所周知, 制度是显规则, 文化是潜规则。 大部分企业已有书面的企业文化价值观, 可都是普适性的内容,任何一家公司都可适用。员工一般记不住,更别说按其指引 做事。他们不清楚这些指导原则是怎么制定出来的,也找不到价值观和日常生活的 关联,有时甚至会发现价值观和当前的企业现状并不相符。客户也无法将这家企业 与其它竞争对手区分开来。最终,很多企业领导也不知道究竟什么才是自己独一 无二的品质,只是单纯“做”业务,完全没有内在的文化指导或是某种动机驱动。 管理畅销书《追求卓越》的作者,美国经济学家华特曼,在考察了美国的英特尔公 司、通用电气公司、杜邦公司、波音公司等大企业后得出这样一个结论:贯穿所有 美国杰出公司的一个共同特点,就是每一家企业都有自己特有的“企业文化” 。所谓 企业文化就是大家共同遵守价值观念,是所有员工都接受并遵守一种行为准则—— 一种“我们公司就是这样的”自豪感。无独有偶,在我国也有这样一种说法: “一 流企业靠文化,二流企业靠经营,三流企业靠生产。 ” 唯一不变的是变化 随着互联网+ 文化的洗礼,以及越来越多的新生代进入职场,瞬息万变的外部环境 使得企业面对巨大的变革压力。要想在变化中求得生存和发展,只有以变应变,否 则迟早被淘汰。 企业文化无疑也需要与时俱进, 需要不断地创新, 保持动态适应性。 企业价值观有些已经陈旧或与现实脱节。 但有些领导会把企业文化价值观比作小孩, 认为生出来就换不了。无论企业处于何种发展阶段,重新审视和重塑企业文化都为 时不晚。 美国企业文化专家劳伦斯·米勒在 《美国企业精神——未来企业经营的八大原则》一 书中指出:几乎美国的每个大公司,都在发生企业文化的变化。马云说: “除了我们 的梦想之外,唯一不变的是变化!这是个高速变化的世界,我们的产业在变,我们 的环境在变, 我们自己在变, 我们的对手也在变……我们周围的一切全在变化之中。 互联网最大的特征就是变化,最好的办法就是能够预测到变化,抢在变化之前采取 行动。 ” 企业要善于变化,就得让员工具有拥抱变化的能力。而员工能否勇于变化,则取决 于企业文化的熏陶。具体的应对措施为: 招聘具有共同价值观的员工 对于企业而言,首先应该深挖企业文化的精髓,找到自己与众不同、独一无二的核 心价值观,进而据此制定与之相符的聘用标准,并设置相关问题来测试应聘者是否 具有与企业核心价值相符的特质。 有些企业因为太欣赏某个应聘者的技术能力,而退一步接受其不太令人满意、甚至 有害的个性。招聘员工时,外部猎头只能提供符合技能的候选人,而其是否真正符 合企业文化 DNA,则需要招聘经理认真考量该应聘者是否与未来所属团队的特质 与思维方式相契合。 企业文化,人人有责 很多公司都将新员工培训压缩在一天内完成, 在这一天中, 员工需要学习众多内容: 学习制度与流程,讨论员工手册上的重点,了解公司历史、公司使命、愿景和价值 观。 但笔者曾服务过的一家 500 强企业的入职培训却长达一个月, 可谓是经过精心设计 的文化浸泡之旅。销售总监、市场经理、CFO 与新员工一起参加培训,他们将共 同学习企业的历史、经营理念和价值观,认识客户服务的重要性,了解企业的长远 使命,甚至用两周时间接听客户来电。这些做法能更好地传达服务的重要性,实现 “企业文化,人人有责”的期望。 企业必须给员工创造机会去融入企业文化,不能只停留在让员工知道的层面。认知 心理学有“前摄干预”这一概念,指的是人们很难抛开旧有的信息干扰而接受新知 识。但有效的入职培训能帮助新员工“清理”某些固有的定势,使当前文化所要求 的内容不受惯性的影响。 此外,为期四周的入职培训也展现了公司人性化的一面,体现出“家”的精神。这 些有趣的安排便于将价值观内化为他们自身的体验,并使其更快融入企业这个大家 庭中。 保持企业文化鲜度新入职员工在经过入职培训后,进入到各自的部门还需接受部门 的专业培训,帮助其掌握工作所需的特定技能。可对于这些新生代员工,如何使其 度过入职培训后的蜜月期,持久地热爱自己企业的文化? 笔者所服务的企业,定期会举行“家庭日”活动,试图让所有员工及其家属坐在一 起,边吃边聊,让大家享受其乐融融的家庭温暖。公司还鼓励管理者拿出更多的非 工作时间和员工相处,甚至准备了活动经费,让主管与员工下班后享受所谓的 “HappyHour” ,或是带着团队去打篮球,或是组织羽毛球、兵乓球比赛;此外也 会安排一些自创的游戏比赛,让员工愿意花时间去创造快乐与互动,使快乐、勇于 犯错、拥抱改变等企业价值观深深植根于员工心中。曾有员工这样说道: “我觉得公 司有一点做得特别好, 那就是它愿意让我们尝试新事物, 允许试错, 如果真的错了, 那就把错误成本降到最低,从中吸收教训,并不再犯相同的错误,这种企业文化就 是吸引和保留员工的独特魅力。 ” 企业文化的三重境界第一层是看山是山, 看水是水。 这属于企业文化的原始阶段,也就是我们经常所说的老板文化。很多企业的价值观 早期都表现在企业领导者的行为上。第二层是看山不是山,看水不是水。这是企业 文化的中级阶段。企业需学会从企业文化的角度,重新审视自己的企业,并开始构 建自己独特的文化。优秀的领导者设计文化,践行价值观,并定期为文化注入新的 活力。第三层是看山还是山,看水还是水。这是企业文化的高级阶段。在这个阶段 里,企业文化已经完全融入企业经营,是真正基于客户价值观而产生的。百年企业 之所以基业常青,非常重要的一个原因就是企业文化像基因一样植入到企业当中。 尽管经营战略、经营业务不断调整以适应变化的外部世界,但企业却始终稳定保持 着核心文化理念,而这些也构成企业不可或缺的无形资产。

  只有以变应变,否则迟早会被淘汰。企业文化无疑也需要与时俱进,瞬息万变的外部环境使得企业面对巨大的变革压力。企业文化,应是个“动词”_企业管理_经管营销_专业资料。要想在变化中求得生存和发展,保持其动态适应性?